# A conta oculta de uma economia sob pressão: o burnout que não para de crescer

Juros altos, impostos maiores e metas mais duras pressionam empresas e lideranças por resultados. Com afastamentos em recorde, o desafio é exigir desempenho sem esgotar quem o entrega.

- Editoria: Cultura & Gestão
- Publicado em: 12 de novembro de 2026
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![Débora Telles, de óculos e blazer preto, sorri de braços cruzados encostada numa parede clara](https://pub-b80e49b2737940b3ab5d3f20d0578192.r2.dev/artigos/a-conta-oculta-de-uma-economia-sob-pressao-o-burnout-que-nao-para-de-cre-foto-horizontal.webp)

Foto: Divulgação

## Em resumo

- Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais, o maior número da década, e os auxílios-doença por burnout cresceram 493% entre 2021 e 2024.
- Desde 2022 a CID-11 define o burnout como fenômeno ocupacional, e desde 26 de maio de 2026 a NR-1 obriga as empresas a incluir os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais.
- Com Selic em 13,75% e carga tributária maior, cobrar desempenho é legítimo, mas resiliência individual não basta: é preciso rever metas, prioridades e práticas de gestão que esgotam os melhores profissionais.

*Por Débora Telles*

Durante anos, foi o profissional em quem todos confiavam: dizia sim a cada novo projeto, almoçava na frente do computador e nunca deixava uma entrega para depois. Até que, um dia, não conseguiu mais. Exausto, irritado e sem conseguir se concentrar, acreditava ter chegado a esse ponto por ter falhado, e resumia tudo em uma frase: "acho que eu não sou tão forte quanto pensava".

Essa leitura é compreensível, mas está errada. Desde 2022, a Classificação Internacional de Doenças da Organização Mundial da Saúde (CID-11) define o burnout como um fenômeno ocupacional, resultante de estresse crônico no trabalho que não foi gerenciado com sucesso. No Brasil, ele integra a lista oficial de doenças relacionadas ao trabalho desde a atualização feita pelo Ministério da Saúde em 2023. A origem do problema está no trabalho, e não no caráter de quem adoece.

Não se trata de casos isolados. Em 2025, o país registrou mais de 546 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais, o maior número da década, segundo o Ministério da Previdência Social. Só os auxílios-doença por burnout cresceram 493% entre 2021 e 2024. Parte desse aumento reflete mais diagnóstico, mas é difícil continuar acreditando que o problema seja apenas de quem não aguentou.

A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho estimam que a depressão e a ansiedade custam quase US$ 1 trilhão por ano à economia global em produtividade perdida. Somam-se a isso o afastamento de profissionais-chave, a rotatividade entre os talentos que a empresa mais quer reter, o custo de repor essas pessoas e um passivo trabalhista que tende a crescer agora que o burnout é doença do trabalho.

Ainda assim, muitas organizações respondem ao esgotamento com iniciativas voltadas apenas ao indivíduo, como treinamentos de resiliência e aplicativos de meditação. Quando aparecem sozinhas, essas ações transmitem uma mensagem implícita: o problema está em você, e a solução é suportar mais. Resiliência, porém, é a capacidade de se recuperar diante das adversidades, e não um sinônimo de resistência ilimitada.

A psicóloga americana Christina Maslach, referência mundial no tema, identificou seis áreas do ambiente de trabalho que mais contribuem para o burnout: sobrecarga, falta de autonomia, reconhecimento insuficiente, relacionamentos fragilizados, percepção de injustiça e conflito de valores. Nenhuma delas se resolve com técnicas de respiração. Outros modelos amplamente estudados mostram o mesmo mecanismo: o adoecimento surge quando as exigências se mantêm altas por muito tempo e os recursos para enfrentá-las, como apoio da liderança, autonomia e reconhecimento, permanecem escassos. Não é o esforço que adoece. É o esforço sem contrapartida e sem pausa.

Há também um paradoxo conhecido: o burnout tende a atingir justamente os mais comprometidos. Para se esgotar, é preciso ter se importado muito. Hoje, a esse perfil soma-se um elemento novo, o medo de ser substituído pela inteligência artificial. Diante de anúncios de automação e reestruturações, muitos profissionais sentem que precisam provar o tempo todo que são indispensáveis: respondem a tudo, aceitam qualquer demanda, evitam férias e trabalham mesmo sem condições. Só que não há jornada longa o bastante para competir com um sistema que não dorme. Na tentativa de se tornarem insubstituíveis, essas pessoas se esgotam. Lideranças que comunicam com clareza como pretendem usar a tecnologia reduzem boa parte dessa ansiedade.

Existe, sim, uma dimensão individual. Crenças como "meu valor depende do meu desempenho" ou "descansar é perder tempo", o perfeccionismo e a dificuldade de delegar aparecem com frequência nos processos de coaching, e trabalhá-los faz diferença. Mas desenvolver a pessoa e devolvê-la ao mesmo ambiente que a esgotou é preparar o próximo afastamento. Seria como ensinar alguém a respirar melhor e mandá-lo de volta para uma sala cheia de fumaça.

Desde 26 de maio de 2026, a NR-1 exige que as empresas incluam os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais, como já faziam com os riscos físicos. A norma desloca o foco do indivíduo para a organização. E os sinais quase sempre já estão nos dados da própria empresa: absenteísmo, rotatividade, pesquisas de clima e afastamentos concentrados em certas áreas ou sob certas lideranças. Raramente falta informação. Falta disposição para agir sobre ela.

É preciso reconhecer o outro lado. Com a Selic em 13,75% ao ano, mesmo após cinco cortes consecutivos, o crédito está caro e cada ponto de margem é disputado. A carga tributária também subiu: a Lei Complementar 224/2025 elevou a tributação dos juros sobre capital próprio e do lucro presumido para parte das empresas, os dividendos voltaram a ser tributados acima de determinado valor e a reforma tributária exige adaptação. Nesse contexto, cobrar desempenho e eficiência não é capricho. É uma necessidade legítima.

Alta exigência e saúde, porém, não são opostos. O problema é responder à pressão fazendo mais com menos, indefinidamente, sem rever prioridades. Um profissional esgotado decide pior, erra mais, inova menos e, no limite, sai da empresa levando um conhecimento difícil de repor. Otimizar de verdade é cortar o que não gera valor: reuniões improdutivas, retrabalho e projetos que ninguém tem coragem de encerrar.

A norma obriga as lideranças a perguntas desconfortáveis. As metas são alcançáveis com os recursos disponíveis? As pessoas têm autonomia sobre o próprio trabalho? O esforço é reconhecido? As decisões são percebidas como justas? Os gestores sabem identificar sinais de esgotamento e têm espaço para agir? Responder a elas exige rever metas e práticas de gestão, e não apenas oferecer novos benefícios.

Nada disso é simples, sobretudo agora. Com juros altos, impostos maiores e acionistas cobrando o curto prazo, redistribuir a carga de trabalho ou investir em liderança pode parecer um luxo, e muitos gestores estão eles próprios sob a mesma pressão que deveriam aliviar. Por isso, o caminho passa menos por grandes programas e mais por escolhas difíceis: decidir o que não será feito, proteger as pessoas-chave e ser transparente sobre o momento da empresa. Essas decisões têm custo. O de não tomá-las costuma ser maior, e aparece mais tarde, em afastamentos, saídas e processos.

Pedir que as pessoas sejam mais resilientes em um ambiente que adoece é como pedir a alguém que nade mais rápido contra uma correnteza que ninguém se dispõe a examinar. A pergunta que um CEO deveria levar à próxima reunião de diretoria não é "como tornar nossas equipes mais resilientes?", e sim "o que, na forma como trabalhamos, está esgotando nossas melhores pessoas?". É aí, muito mais do que em qualquer palestra motivacional, que a mudança começa.

*Débora Telles é psicóloga, mestre em Psicologia pela PUC-SP, consultora em RH e Desenvolvimento Organizacional e coach executiva. Atuou no RH de multinacionais como Novartis, Merck e P&G e é fundadora da Débora Telles Human Behavior & Development.*

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